Petite leçon de communication à risque : le principe de la pré-interview en relations presse

Indispensable, voire incontournable pour établir une relation professionnelle avec un journaliste, la pré-interview est la clef de voûte d'une relation presse réussie. 

Afin de rétablir à sa juste mesure la relation presse qui est, rappelons-le une nouvelle fois, une relation professionnelle dans laquelle le journaliste fait son métier et le communicant ou le chef d'entreprise fait le sien, le principe de la pré-interview est incontournable. Il s'agit de se mettre d'accord sur ce qui va suivre. Il est du devoir de celui qui est interviewé (chef d'entreprise, ingénieur, communicant.. ) de fixer le cadre du jeu de questions-réponses. Car il faut garder en tête que la relation presse dans cet exercice difficile, est une relation professionnelle, un échange dans lequel le journaliste vient chercher de l'information et  celui qui s'exprime, diffuse des messages, du contenu afin de traduire son image, sa réputation ou sa notoriété. 

La pré-interview, c'est interroger le journaliste sur les circonstances de l'interview: quel est son média, la technique du monté différé ou du direct, quels sont les thèmes abordés, le temps accordé à l'interview, le lieu et son cadre, l'angle d'approche du journaliste (sous quel aspect il traitera le sujet), le temps accordé à cette "discussion", les sujets interdits (vous êtes en droit de fixer les limites du sujet traité, les autres personnes interrogés... 

En somme, la pré-interview, c'est en quelques minutes organiser physiquement et mentalement le terrain d'entente entre deux professionnels. Bien entendu, plus vous aurez le temps en amont de préparer, mieux ce sera et plus vous serez performants. Evidemment tout cela se travaille en amont au cours d'exercices de prise de parole et d'entraînement à l'interview.

Communication à risque : le manager de proximité au centre de multiples attentes

Dans la communication à risque, le manager de proximité doit s'attendre à être sollicité de toute part, dès qu'un incident, un déficit d'information, une incompréhension mettent en jeu la mission et la vocation de l'organisation.

Le manager de proximité, qu'il soit directeur d'une grande surface, responsable d'exploitation d'un barrage hydraulique ou d'une centrale nucléaire, ingénieur santé environnement dans une agence régionale, responsable d'un site de production de produits chimiques ou d'une PME dans la restauration collective, est au centre des attentes de publics multiples comme nous le montrons ici : 

Ce manager a appris à "manager" pas forcément à communiquer ou à gérer une situation sensible face à des publics qui, aujourd'hui bien plus qu'hier, EXIGENT des informations le plus rapidement possible et avérées. 

Dans ce bouillonnement où le manager (particulièrement isolé) doit autant satisfaire les attentes hiérarchiques de son entreprise que les exigences des  pouvoirs publics ou des consommateurs, la nécessité de savoir construire une réponse claire, voire une réponse d'attente, est primordiale. Il en va de la réputation de sa marque, de son institution, des valeurs mêmes qui font son entreprise, ce qui présente un risque ultime. 

Entrer en communication à risque n'est pas que du bon sens comme nous l'entendons souvent. Cela nécessite de l'entraînement à gérer des situations complexes, paradoxales, savoir choisir et mettre en oeuvre une posture et des moyens. Et cela implique nécessairement de gérer ces situations avec une équipe également préparée, sensibilisée et motivée. 

Nous sommes loin de la gestion de crise qui met en péril le devenir de l'entreprise. Mais gérer une situation de communication à risque c'est une étape qui permet de limiter les effets d'entraînement. 

Pourquoi former les équipes de direction à la communication à risque ?

Bien souvent désarmées face au caractère anxiogène de la terminologie "communication de crise" et trop désintéressées par celle de "communication sensible" jugée trop tendre, les équipes de direction nous demandent de développer une formation à la "communication à risque". 

Tout d'abord, rappelons que la communication à risque est à double lecture. Dans un sens, elle signifie que la mise en oeuvre de cette communication présente des risques : méconnaissances des supports et incompréhension sur les attentes médiatiques (au sens large incluant les réseaux digitaux), sous-estimation des attentes internes et externes, manque de moyens de diffusion, ignorance des comportements et des attentes des publics cibles... Dans l'autre sens, la communication à risque porte sur des thèmes institutionnels ou corporate qui présentent des risques (ou des opportunités d'ailleurs) de débat, de contradiction, de contestation, de dialogue, de colère... Deux exemples pour illustrer cette communication à risque : 

- incompréhension des citoyens face aux déserts médicaux alors que le discours ambiant développe l'idée d'une couverture médicale universelle, rapide, de proximité.  Et donc la nécessité pour les pouvoirs publics d'expliquer sans cesse pourquoi la fermeture d'une maternité (exemple maternités de Guinguamp ou de Die) est compensée par une rapidité d'intervention malgré la distance significative d'un centre hospitalier;

- contestation des consommateurs face à la possible contamination d'un lait infantile (affaire Lactalis par exemple). Le consommateur ne veut plus être confronté à cette forme de prise en otage d'un produit ou d'une logique marchande et exige aujourd'hui toute la "transparence" nécessaire afin de ne pas se sentir "trompé". 

Tous les secteurs d'activité peuvent être peu ou prou sujets à communication à risque. C'est pourquoi il s'agit d'une communication transverse que les équipes de direction (mais pas seulement) doivent appréhender. Comment se préparer à répondre à un consommateur ou un utilisateur ? Comment défendre une posture de reconnaissance ? Comment organiser ses équipes à répondre à une vague de contestation sur les réseaux sociaux ? 

Des enjeux fondamentaux traversent cette communication à risque. Question d'image, de réputation et de notoriété, la maîtrise de cette communication engage toute l'organisation. C'est pourquoi, aujourd'hui, aucune organisation ne peut s'épargner l'effort de se préparer à ce type de communication. 

#19 Petites leçons de communication de crise : l'analyse des risques. 5/8 Les risques liés aux technologies

Sans analyse des risques, l'entreprise marche à l'aveugle. Les risques liés à l'usages des technologies de l'information et de la communication mettent potentiellement en danger l'entreprise et ses salariés. 

Attaque virale, chevaux de Troie, pénétrations de réseaux, phishing, effondrement de réseaux, de sites internet, prolifération de spam, vols de données sensibles sont autant de crises potentielles pour une organisation qui ne prend pas les mesures initiales de protection. La capillarité des données et des réseaux, les effets de rebonds et de propagation rendent aujourd'hui toute forme d'organisation vulnérable. L'enjeu pour l'entreprise est donc la protection de ses données, de son mode de fonctionnement, de recrutement, de management, des données financières et comptables, de ses savoir-faire techniques, de ses brevets, etc.

Il est assez commun d'entendre que ce type de crise est difficile à éviter tant l'imbrication des systèmes et la perversité des échanges rendent fragile toute forme d'architecture organisationnelle. Cependant après expérience, il apparaît que l'une des clefs de résolution de ce type de crise est la préparation de scenarii et la mise en oeuvre d'exercice préparatoire. Seul l'entrainement (le drill) peut permettre de détecter les lacunes de fonctionnement et d'imaginer les parades possibles. 

Enfin, il s'agit surtout pour les entreprises de développer des comportements auprès des salariés afin de les sensibiliser à ce type de risque. Et de construire des éléments de réponse afin d'éviter le "nous ne savions pas que cela était possible"...

L'anecdote

Le vol de données sensibles se fait bien entendu via le net mais aussi dans le TGV. Ainsi, ce parcours Lille Paris, où un directeur d'entreprise de produits cosmétiques développe sa stratégie pour les trois prochaines années à son directeur commercial. Et au responsable des ressources humaines de son principal concurrent assis derrière eux...

A voir
Pour ceux qui se sentent épargner par la cybercriminalité regardez ce reportage de 2015 assez édifiant : https://www.youtube.com/watch?v=DxsMHHErw9c

#18 Petites leçons de communication de crise : l'analyse des risques. 4/8 Les risques liés aux infrastructures

Sans analyse des risques, l'entreprise marche à l'aveugle. Les risques liés aux installations et aux infrastructures mettent en danger l'entreprise et ses salariés. 

Comme pour les produits et services précédemment évoqués, les risques liés aux infrastructures sont nombreux. Ils ont tous une caractéristique lorsque nous écoutons les managers ayant subi un sinistre, un accident de travail, une catastrophe technique : "c'est la faute à pas de chance !". 

Hélas ! non, la chance n'a rien à voir dans ces risques. En revanche, une certitude c'est que 99, 99% des accidents ont pour origine une cause humaine : déficit de formation, manque de vigilance, absence d'application de consignes, management hasardeux, recrutement irresponsable... 

Que ce soit le crash de l'AF447 Rio Paris, le déraillement du RER C, le naufrage de l'Erika et toutes les marées noires, le naufrage du Costa Concordia, l'explosion d'AZF, il n'y a aucune fatalité. En revanche toutes remettent en cause l'outil de travail et sa possible disparition, et donc met en danger le salarié, voire le client . 

Ce qui implique enfin, en amont, une lecture approfondie des signaux faibles. Mais est-ce que les entreprises aujourd'hui ont la possibilité, le temps et l'opportunité de lire en temps réel, tous ces microscopiques événements, qui, comme l'effet papillon, conduisent à la catastrophe, au mieux de bien matériels, au pire avec la perte de vies humaines ? Une seule réponse : l'anticipation et l'entraînement. 

L'anecdote
Consulté pour une mission de conseil, j'ai visité un site de production de produits de base de l'industrie pharmaceutique situé dans la plaine de l'Ain. Aucune fiche de tache affichée sur les postes de travail, des fuites de produits à tous les T, absentéisme récurent, pas de plan de prévoyance ni d'évacuation... Et personne n'avait rencontré le responsable local des sapeurs pompiers....

A retenir 
Se préparer, se préparer, se préparer, anticiper, jouer des exercices, simuler des situations de crise, mettre en situation les équipes managériales. 

#17 Petites leçons de communication de crise : L'analyse des risques 3/8. Les risques liés aux produits et services

Sans analyse des risques, l'entreprise marche à l'aveugle. Les risques liés aux produits et aux services sont les plus fréquents surtout lorsqu'ils concernent la grande consommation et la vie quotidienne.

Dernière en date, l'affaire Lactalis et le lait infantile contaminé à la salmonelle, démontre que nous sommes désormais entrer dans une société de la peur, selon le beau titre de l'ouvrage de Christophe Lambert (Publicis Conseil). Il suffit en effet de constater le nombre de rappels ou de retraits de produits. Chaque jour, le portail de la DGCCRF et celui de 60 millions de consommateurs diffusent des listes de rappels de produits qui démontrent, malgré l’extrême normalisation de nos sociétés de consommation, que le risque zéro n'existe pas. De plus deux secteurs sont particulièrement sensibles aux phénomènes de crise : le secteur de l'agro-alimentaire et celui de la santé. 

En effet, personne ne conçoit et ne supporte de tomber malade à cause d'un médicament (Mediator, Avandia, Diane 35 etc.), d'être victime d'une maladie nosocomiale contractée dans un hôpital, ou d'être hospitalisé après avoir ingurgité un hamburger ou des yaourts contaminés à la salmonelle (crise chez Quick, Leclerc, etc.). Si les dispositifs sont aujourd'hui assez efficaces pour rappeler des produits ou stopper des services, les conséquences de telles crises sont à assez vite envisager sur la réputation et la notoriété d'une marque et sur son univers de produits. 

Enfin,  ce type de crise illustre l'hyper complexité des dispositifs de fabrication, de contrôle, de traçabilité comme le démontre la crise chez Findus, la capillarité avec l'ensemble d'une branche sectorielle (l'ensemble des acteurs du surgelé), et l'empilement des possibles culpabilités. Et surtout, elles sont très fréquemment médiatisées puisqu'elles concernent le quotidien de chacun. 

Néanmoins il convient relativiser car la mémoire du consommateur est assez courte. On achète toujours des Volskwagen ou des Toyota, on va toujours faire ses courses chez Leclerc, Findus n'a pas disparu et on mange toujours du KitKat malgré la campagne de Greenpeace en 2010...
Amplifiées par les réseaux sociaux, ces situations de crise sont à gérer ainsi avec précaution et demandent la construction d'un questions-réponses très efficace et réfléchi (nous verrons plus loin comment le construire).

#16 Petites leçons de communication de crise. L'analyse des risques 2/8. Les risques liés à l'humain.

Sans analyse des risques, l'entreprise marche à l'aveugle. Abordons les risques liés à l'humain, ce qui nous semble quand même la moindre des choses puisque hommes et femmes sont les premières richesses de l'entreprise. 

Depuis la crise chez France Telecom et la  dramatique succession de suicides, les entreprises ont fini par mettre des mots sur l'absence de reconnaissance, les mauvaises conditions de travail, le manque d'intérêt des tâches, l'absence de communication interne... Les risques psycho-sociaux ont pris corps même si, paradoxalement, ils n'apparaissent pas dans les 10 risques les plus redoutés par les entreprises... Incompétence du management, harcèlement, développement des addictions (stupéfiants, sexe, alcool, travail), vols et malversations, manque de temps, de formation, incompréhension, autant de facteurs qui conduisent à la croissance des burn out, des dépressions, du stress au travail. Mais il y a comme une cécité assez stupéfiante sur la place de l'humain justement dans les organisations. Parce que la rentabilité et la performance sont bien plus intéressantes financièrement que le bien être au travail même si chacun oserait encore espérer que les deux ne sont pas incompatibles. 

Les outils aujourd'hui existent pour évaluer la santé mentale et physique des salariés. Les travaux remarquables réalisés par l'INRS sont là pour aider les entreprises à discerner les faiblesses de l'organisation au plan humain. 

Sur le plan de la communication de crise, il est absolument certain qu'un drame dans une entreprise, ou la multiplication d'incidents relationnels, finiront tôt au tard par sortir du contexte de l'entreprise. Et les parties prenantes de  l'organisation s'interrogeront sur le manque d'empathie, d'écoute, d'assertivité des dirigeants qui "n'ont rien fait pour éviter le pire". Pourquoi cette personne n'a pas été écoutée, pourquoi n'a-t-elle pas été formée, quelle a été son évolution de carrière ?...  Et des questions auxquelles il faudra bien répondre...

Pour illustrer cette problématique, le cinéma offre quelques réalisations pertinentes : 

- Ressources humaines de Laurent Cantet (2000) ;
- De bon matin de Jean-Marc Moutout (2011) ;
- Corporate de Nicolas Silhol (2017) ; 
- et sans oublier le terrifiant mais remarquable documentaire "ils ne mourraient pas tous, mais tous étaient frappés" de Roudil et Bruneau (2006)

#15 Petites leçons de communication de crise. L'analyse des risques 1/8

Sans analyse des risques, l'entreprise marche à l'aveugle et, comme dans le tableau de Brueghel, fonce dans le ravin...

Pourquoi aborder l'analyse des risques en communication de crise ? La question m'est souvent posée et je réponds par cette anecdote. Dans le cadre d'une mission de conseil en communication de crise et d'élaboration d'un manuel de crise, le PDG de cette entreprise de santé était persuadé que le risque majeur qui pesait potentiellement sur son entreprise était le risque patient. En effet, il pouvait raisonnablement avec à son équipe qualité et le dispositif de pharmacovigilance, envisager des scénarios de risques patients. A son grand étonnement, les cadres et les salariés interrogés dans le cadre d'un audit interne que j'avais conduit, avaient clairement identifié comme risque majeur, le risque psychosocial. La distorsion entre le top management et les équipes est totalement compréhensible car les objectifs étaient divergents dans cette entreprise dont les salariés ne voyaient jamais leur directeur et les ambitions de celui ci qui rêvait d'un développement à l'international.
En somme, l'analyse des risques pour une entreprise mature, c'est avoir le courage de déterminer les zones sensibles de son organisation et de se questionner sur ses forces et ses faiblesses.

L'analyse globale des risques est donc une étape essentielle dans l'anticipation des crises. Elle permet de fixer des canevas d'attitudes et de comportements, de tester des conduites et des process, d'apporter des réponses possibles sur certaines situations. On considère aujourd'hui qu'il y a sept familles de fragilités dans les organisations :
- les risques liés aux hommes ;
- les risques liés aux processus ;
- les risques liés aux produits ;
- les risques liés à la concurrence ;
- les risques liés aux marchés ;
- les risques liés à l'environnement ;
- les risques liés aux "clients-consommateurs".

Formation rush en gestion et communication de crise

CONTACT : georgespeillon@hotmail.com  TEL : 06.72.93.36.93

FORMATION RUSH

Gestion et communication de crise

Public concerné : Comité directeur, comité opérationnel, comité exécutif, comité de gouvernance, cadres dirigeants, cadres d’astreinte, directeurs et responsables de communication. concerné

Objectifs : mettre en place dans son organisation une méthode de gestion et de communication de crise. Préparer et entraîner une cellule le de crise. 

Durée : 3,5 heures 

Contenu : 

La méthode de raisonnement des crises-MRC®

-        Analyse des faits

-        Conséquences des faits sur l’organisation

o   Humaines, économiques, juridiques…

-        Choix des mesures à prendre

o   Court, moyen, long terme

-        Analyse des causes

o   Menaces, opportunités

-        Construction de la posture et du discours

o   Antériorité des crises, dans l’organisation, dans le secteur

o   Positionnement de l’organisation

-        Analyse et mises en cause des procédures

-        Mise en place d’un dispositif de communication

o   En fonction des cibles : interne, externe, clients, autorités

           -    Valeurs, notoriété et réputation de l’entreprise

Intervenant :  Georges Peillon 

Intervient depuis de nombreuses années en tant que consultant expert, formateur, enseignant et conférencier dans les domaines de la gestion et de la communication de crise.

Sa pratique des situations d’urgence et de crise dans différents environnements tels que celui du service, de l’industriel ou de l’énergétique, en font un expert reconnu et sollicité par les médias.

Ancien officier supérieur de l’armée de terre, il a servi à de nombreuses reprises (Bosnie, Kosovo, Afghanistan, Côte d’ivoire) comme chargé de communication, des relations presse et porte parole.

Dates de formation : A planifier avec l’organisation

Tarif : En intra : 10 participants maxi, tarif par participant : 250€ HT la formation

Lieu de de formation : A définir avec l’organisation

Possibilité de certification 

#14 petites leçons de communication de crise : à qui parler ? 6/6 les médias

Sans cible, pas de communication, pas d'échange, pas d'écho, pas d'investissement personnalisé et adapté. Bien souvent la communication de crise se résume à la seule relation avec les médias, ce qui est une erreur, nous l'avons démontré.

Certes les médias (nous parlons de tous les médias, on line et off line) sont incontournables dans le traitement des crises et il paraît  aujourd'hui difficile d'y échapper.  Beaucoup de choses ont été écrites déjà sur les relations presse en période de crise et nous allons nous concentrer sur trois idées fondamentales selon nous.

1. Une crise, c'est de l'information. Rappelons que la caractéristique d'une information, c'est la nouveauté. Une crise, est par nature, nouvelle. C'est donc potentiellement une information. Il est indispensable de comprendre cette vérité pour comprendre le travail des médias. Les journalistes s'intéressent à votre crise parce que les événements sont inhabituels, improbables, surprenants, en rupture (ce qui explique en creux pourquoi ils s'intéressent peu à votre communication corporate...) On comprend mieux aussi que  l'entreprise en crise doit occuper le terrain de la communication. Il vaut mieux diffuser trois communiqués de presse de 5 lignes toutes les heures avec des éléments nouveaux à chaque fois que de se réfugier derrière un texte insipide et qui se veut exhaustif.

2. Le temps de l'entreprise n'est pas le temps du média. Le rythme imposé de la gestion de l'information n'est pas celui du temps de la crise interne et/ou externe. Là où le journaliste demande des informations immédiates, l'entreprise doit réfléchir, gérer, organiser, s'occuper des salariés, des consommateurs, des pouvoirs publics... Cela demande une organisation, une réflexion qui ne peuvent céder à l'urgence de "l'infobésité". Trouver le timing juste pour ne pas lire "contacter par nos soins, la direction n'a pas souhaité répondre à nos questions".

3. La relation presse en période de crise est une relation professionnelle (comme en temps normal). Le journaliste vient chercher de l'information et fait son travail de recension de faits qui, mis en perspective, vont permettre de comprendre une situation. L'entreprise, via sa communication, crée du contenu pour expliquer sa posture (voir les précédentes leçons sur ce thème). Les deux ont à trouver un terrain d'entente afin que ce partage soit positif pour toutes les parties prenantes. Ce qui implique également une compréhension mutuelle, un effort de prise en compte des contraintes des uns et des autres. 

Prochaine leçon : l'analyse des risques

#13 petites leçons de communication de crise : à qui parler ? 5/6 les publics sensibles

Sans cible, pas de communication, pas d'échange, pas d'écho, pas d'investissement personnalisé et adapté. Les communications avec les publics sensibles semblent désormais bien adoptés par les entreprises parce que l'enjeu de réputation y réside (même partiellement). 

On entend par publics sensibles trois catégories essentielles de cibles de communication. 

 - les élus parce qu'ils représentent la population, qu'ils soient sénateurs, députés, maires, conseillers régionaux ou locaux. Leur mobilisation peut peser sur la vie d'une entreprise à la fois parce qu'ils sont les élus d'une puissance démocratique et donc de "contrôle", parce que des enjeux sociétaux, économiques, environnementaux, politiques sont leurs préoccupations. Par exemple, en 2007 le magazine Capital publiait un rapport interne d'EDF sur la dangerosité de certaines installations hydrauliques. Quasiment aussitôt des parlementaires sont saisis afin de pousser EDF à mettre aux normes certaines de ses installations hydrauliques. Le rapport du sénateur Christian Kert amplifie le processus et "force" EDF à engager des millions d'euros de restaurations d'installations. Pour les entreprises, il est certain qu'il convient de connaître déjà les élus locaux, ceux qui sont dans l'environnement immédiat de l'entreprise. Mais plus largement, il peut être aussi intéressant de voir si l'entreprise n'appartient pas à un groupe d'intérêt (2013) auprès des parlementaires. Nous sommes là déjà dans la communication d'influence et le lobbying même si nos instances se drapent dans le manteau de la vertu pour clamer son inexistence ! 

- les associations de riverains, de consommateurs, de victimes de la route, des usagers des services publics... sont évidemment à prendre en compte et à identifier pour toute entreprise qui vit dans un environnement de plus en plus omniprésent. Les Organisations non gouvernementales font parties également des parties prenantes dans l'écosystème de l'entreprise. A elle de pouvoir en amont les identifier et de connaître leur rôle et leurs modes d'action. 

- Nous avons quelque scrupules à parler du grand public tant il s'agit d'un agrégat de cibles de communication et tant les modes de compréhension du marketing ont décliné presque sans fin les cibles et les micro-cibles. Mais une entreprise qui vend du lait infantile doit connaître les prescripteurs et comment les toucher, un fabricant de voitures doit connaître le segment de conducteurs intéressés par ses produits, etc.

Enfin, une catégorie particulière, les familles des victimes si victimes il y a. Il faut développer beaucoup d'énergie et de courage pour entrer en contact avec des familles touchées par un drame. L'entreprise ne peut déléguer à la seule infirmière l'annonce d'une tragédie et ne peut se réfugier derrière le "c'est la faute à pas de chance". La grandeur d'un management se mesure à son engagement dans ces situations d’extrême difficulté.

En somme, là aussi pour l'entreprise un  effort significatif de veille, de connaissance et de compréhension des publics de l'entreprise. 

PS : sur le lobbying nous nous recommandons de revoir les lobbys au cœur de la République

Prochaine petite leçon : les médias

#12 petites leçons de communication de crise : à qui parler ? 4/6 les partenaires professionnels

Sans cible, pas de communication, pas d'échange, pas d'écho, pas d'investissement personnalisé et adapté. Les communications avec les partenaires professionnels sont une garantie d'investissement de réputation-confiance sur le long terme alors que ce sont des publics assez souvent oubliés en situation de crise. 

La terminologie "partenaires professionnels" regroupe tous les acteurs externes de l'entreprise : les sous-traitants, les fournisseurs, les actionnaires, la gouvernance, les organismes consulaires (chambre des métiers, chambre de commerce, syndicats professionnels...), les assurances, les éventuels mandataires judiciaires, les banques... Il y a en effet tout un système qui tourne autour de l'activité et de la raison d'être de l'entreprise. La crise qui touche l'entreprise n'est pas uniquement une crise visible, médiatique, externe, mais aussi une crise interne, structurelle qui, potentiellement, par effet domino, peut entraîner l'ensemble de ce système. 

Pour illustrer cet exemple, il est intéressant de revoir l'interview de M. Pauze, PDG de Picard au moment de la crise des lasagnes à la viande de cheval de chez Findus. L'ensemble des acteurs du surgelé impacté, les sous-traitants poursuivis pour faute mais qu'il convient aussi d'épargner pour éviter de la casse sociale sont des arguments à entendre. 

L'entreprise n'est pas seule, isolée et elle possède des alliés, des soutiens. Les concurrents dans un même secteur peuvent appuyer une entreprise en difficulté car c'est l'ensemble d'un métier qui peut être affecté. En 2006, Schindler l’ascensoriste, a été touché par une crise assez grave suite à un accident mortel au Japon. Dans la foulée, les normes des pouvoirs publics français se sont abattues sur la profession. En même temps, toute la profession s'est rassemblée autour de Schindler pour l'assurer de son soutien et pour temporiser. 

Dans la même veine, n'oublions pas que ces partenaires professionnels sont aussi des cibles de communication en temps normal. Par exemple, cet entreprise lyonnaise d'éclairage public, particulièrement innovante a remporté le marché d'illumination du vieux port de Marseille. Une réussite professionnelle, des compétences reconnues. L'entreprise a juste oublié que derrière elle et avec elle il y avait 35 sous-traitants qui ont aussi, à leur niveau, participé à ce succès. Et pourquoi ne pas leur envoyer un communiqué de presse ou une lettre d'information dédiée pour souligner la performance collective ? 

Prochaine leçon : les publics sensibles

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#11 petites leçons de communication de crise : à qui parler ? Les pouvoirs publiques 3/6

Sans cible, pas de communication, pas d'échange, pas d'écho, pas d'investissement personnalisé et adapté. Les relations avec les autorités publiques sont désormais indispensables tant la judiciarisation et les réglementations sont omniprésentes. 

Quelque que soit le secteur l'activité, des normes s'imposent désormais à tout les niveaux d'organisation. Un travail d'anticipation est donc absolument nécessaire pour connaître quels sont les acteurs qui seront, en cas de crise, les interlocuteurs indispensables. Services de la préfecture, secours pompiers, police, gendarmerie, (huissiers de justice utiles dans les conflits sociaux), services du Procureur de la République, Agence régionale de santé, protection des populations... L'inventaire des contacts n'a pas de limite mais doit bien entendu se concentrer sur le cœur d'activités de l'entreprise,  mais aussi sur tous les aspects d'une organisation humaine. 

L'autre enjeu de ce type d'annuaire de crise qui reste à constituer impérativement, est sa mise à jour. Il ne s'agit pas de juste nommer un service (par exemple service du Procureur) mais aussi d'identifier la ou les personnes qui comptent avec leur numéro de téléphone à jour (!) et qui seront les points d'entrée si besoin. Mais également les numéros de téléphone des services d'astreintes sont aussi à rassembler puisque nous savons que les crises n'arrivent que le vendredi soir et le week-end...

La constitution d'un tel outil est stratégique et doit se réaliser par temps calme, régulièrement mis à jour et une démarche proactive entreprise, c'est-à-dire prendre son bâton de pèlerin et ne pas hésiter à rencontrer les acteurs les uns après les autres pour parler de leurs activités et de la votre, de vos éventuelles difficultés et des leurs...  Vous pouvez aussi les associer à vos exercices de crise afin de rendre plus crédible les mises en situation. Et vous gagnerez incontestablement du temps lorsque la crise surviendra...

#10 petites leçons de communication de crise : à qui parler ? Le public interne (2/6)

Sans cible, pas de communication, pas d'échange, pas d'écho, pas d'investissement personnalisé et adapté. Le public interne est la première des cibles de communication en situation sensible ou de crise.  

Le public interne est LE premier public de l'entreprise en crise et ce pour trois raisons. La première, c'est que le public interne est acteur de l'entreprise, voire même sa principale force de production. Sans salarié, pas d'entreprise. Les salariés sont la première cible de communication qu'il convient de tenir informée en situation de crise puisqu'il en va de leur attachement aux valeurs (dites ou non, formulées ou non) de l'organisation. Rien de plus désagréable pour un salarié d'être informé de la situation de son entreprise par un média. La rumeur s'installe, se propage et devient une bombe à retardement managériale. 

Un exemple : dans une grande institution, le conseil d'administration vient d’élire son nouveau directeur général. Un message assez bref est envoyé aux directeurs régionaux. Certains d'entre eux le transmettre à quelques collaborateurs. En une demi journée, les rumeurs se propagent et circulent. "Ce n'était pas le candidat attendu et promis !" La défiance s'installe. Un candidat malchanceux se risque à diffuser son regret et ses encouragements pour le nouvel impétrant...  Dans ce cas précis, la crise est créée par l'institution et, par manque de lucidité ou d'amateurisme, génère une crise potentiellement assez grave avec des implications sur le mode de fonctionnement et sur le management de proximité. Dès la nomination, un message factuel de la direction à l'ensemble des salariés aurait facilité la communication et déminé les tensions. 

La seconde raison est que les salariés sont aussi consommateurs de l'entreprise et de ses produits. Rien de plus affligeant en effet, que de lire dans la presse les dernières informations relatives à son entreprise et au départ par exemple de son PDG, comme ce fut le cas lorsque Norbert Dentressangle quitta le groupe éponyme après la vente de celui-ci au groupe XPO. Dans un communiqué laconique, le conseil de surveillance annonçait la vente du groupe, sans une référence au fondateur qui avait toujours voulu un management humain...

Enfin, le public interne est le principal porteur d'informations vers l'externe. Faire partie d'une culture d'entreprise c'est aussi valoriser en externe les valeurs fondamentales qui l'animent. Sans communication interne en période de crise comme en période normale, le climat social se dégradera aisément. C'est pourquoi le public interne est le public qui doit être investi dès qu'une crise apparaît et ce, quelque soit sa nature. 

#9 petites leçons de communication de crise : à qui parler ? 1/6

Après les postures en communication de crise, la construction du discours et la technique d'argumentation, abordons désormais ce qui fonde la communication : les cibles, les publics, les destinataires, les récepteurs, les vocables sont variés.

Sans cible, pas de communication, pas d'échange, pas d'écho, pas d'investissement personnalisé et adapté. N'oublions pas que la communication, c'est ce que l'autre (le public ciblé) a compris. Ces préalables impliquent donc pour une entreprise en temps normal de bien connaitre SES publics. Évacuons tout de suite la notion de grand public qui n'existe pas, puisqu'il s'agit de l’agglomérat de plusieurs publics. 

En temps normal, l'entreprise a normalement pour mission de bien définir ses différents publics. Schématiquement, on peut identifier cinq publics :

Comprenons que l'on ne s'adresse pas de la même façon à une association de consommateurs qu'au préfet chargé de la sécurité ou au correspondant du magazine L'Express... Il y a donc en amont un vrai travail d'identification des PERSONNES QUI COMPTENT (avec leurs coordonnées mises à jour...) dans la vie quotidienne de l'entreprise, et donc, logiquement un travail de veille sur ces groupes cibles, travail hélas trop rarement effectué par manque de moyens, de conviction ou de temps...

Nous verrons la prochaine fois les différents groupes cibles.