Petite leçon de communication à risque (6/9). Le contenu du discours et le Q/R : le passif

Autant les quatre premières parties (faits, conséquences des faits, mesures prises et causes) permettaient une communication de crise ou à risque quasi immédiate, autant nous entrons dans une construction du discours plus dense. 

Cette nouvelle étape centrée sur le passif de l'entreprise mais aussi de son secteur d'activité, correspond davantage à une communication d'investigation que factuelle. 

Les questions vont donc concerner le passif de l'entreprise, c'est-à-dire si de tels événements ont déjà eu lieu, mais aussi chez les concurrents. Il convient donc d'avoir en tête que les médias et l'ensemble des parties prenantes cherchent à savoir si l'entreprise a tiré des enseignements d'accidents ou de faits similaires dans le passé. Si ce n'est pas le cas, ces questions vont rapidement devenir polémiques. 

Par exemple, les crises liées au secteur du médicament, conduisent systématiquement à une remise en cause de l'industrie pharmaceutique, tout fabricant confondu. Ou encore les accidents sur les passages non protégés de la SNCF réactivent toujours les mêmes interrogations. 

Une étape qui nécessite de la part de la cellule de crise de s'appuyer sur des fonctions supports détenant la mémoire de l'entreprise. C'est ce qui justifie aussi la mise en place en temps normal d'un dispositif de veille dans les tous les domaines d'organisation de l'entreprise. Une attitude active pour contrôler le passif. 

Gestion des #conflits en entreprise : l'impossibilité d'être neutre dans une #crise récurrente

Au delà des crises traditionnelles et connues (on l'espère) de tous (technique, produits, clients, etc.), les conflits en entreprise sont des situations à risques larvées qui nécessitent un effort d'attention. 

Tordons déjà le cou à l'idée reçue du gagnant-gagnant. Non, en situation de crise et de conflit, il y a toujours un gagnant et un perdant. Les degrés de "victoire" et de "défaite" peuvent varier, mais, in fine, il y aura toujours l'un des protagonistes qui devra faire des concessions, et donc, reconnaître son recul. 

La seconde idée est que la responsabilité du management est essentielle dans les conflits en entreprise. Désintéressement, absence d'écoute, mauvaises conditions de travail, les critères sont nombreux qui génèrent des situations de conflits. A cela, les rivalités de pouvoir, la jalousie, l'envie, sont des paramètres accélérateurs de conflit. Car il faut appeler un chat un chat. Trop souvent les intervenants dans les gestions de conflits aiment s'appuyer sur le triangle de l'analyse transactionnelle, "sauveur, victime, persécuteur" ce qui enferme les acteurs du conflit dans un schéma, certes alternatif, mais sommaire. 

Enfin, la gestion des émotions, la mise en oeuvre de la "cohésion d'entreprise", le regard porté sur autrui sont autant de leviers parmi d'autres qui offrent la possibilité de déminer des relations interpersonnelles à risques.