Petite leçon de communication à risque : le contenu du discours et le Q/R (3/9) : les conséquences des faits

Seconde étape du Questions-Réponses, la ou les conséquences des faits, la suite logique après l'apparition des faits. 

Des victimes ? Combien ?  Des hommes, des femmes, des enfants ? Quel âge ont les enfants ? Des salariés de l'entreprise ? Leur ancienneté ? Leur étier ? Leur histoire ? Des salariés d'un sous-traitant ? 

Pour préparer ces questions, mettez-vous dans la peau des journalistes et écoutez attentivement la façon dont ils racontent un fait divers : « une explosion au gaz ce matin, 10 morts, dont une femme et un enfant de 10 ans... » L’âge de l’enfant intéresse davantage alors que celui des adultes ne sera pas mentionné. C’est sordide, mais à vous de préparer les réponses. 

Il s'agit donc de traiter les conséquences directes, objectives, de l'événement sur le fonctionnement habituel de l'organisation. Autre exemple :

- cette nuit, vers 1 h 00 du matin, un incendie s'est déclaré sur le chantier de la résidence universitaire en construction depuis le mois de juin dernier (les faits)

- Les services de secours ont extrait des décombres le corps d'un homme âgé d'une soixantaine d'années. Le chantier est arrêté pour une durée inconnue (les conséquences des faits).

Il s'agit donc d'évaluer de façon les conséquences des faits, sans jugement ni interprétation.  Ces conséquences peuvent ainsi s'apprécier à très court terme, moyen ou long terme (le plus difficile, comment imaginer l'avenir ?) Elles peuvent aussi se déterminer en fonction des domaines impactés (juridique, commercial, financier, produit, communication...). Sans oublier les conséquences en interne, sur le personnel, son état d'esprit. 

Reconnaissons que les cellules de crise sont souvent dans l'interprétation des faits avant même qu'ils n'aient évalué à leur juste mesure les conséquences. Il est néanmoins certain qu'il est difficile à chaud de pouvoir, dans l'absolu, imaginer toutes les conséquences d'un événement : comment imaginer les impacts en terme d'image, de réputation, de pertes de parts de marchés, etc. Nous sommes potentiellement devant l'effet papillon et cet événement anodin peut engendrer des conséquences dévastatrices pour l'entreprise. 

C'est pourquoi la cellule de crise devra impérativement prendre le temps de pouvoir mesurer à chaud, mais aussi dans toutes les étapes de la crise, les conséquences de l'événement. 

Petite leçon de communication à risque : la construction du discours et le Q/R (2/9)

La dernière petite leçon de communication à risque traçait les contours et l'esprit du Questions Réponses. Outil simple et méthodique, il permet de construire un discours argumenté. Aujourd'hui, sa composition et la première étape. 

Le QR est composé de huit étapes qui ne sont pas nécessairement à traiter dans l'ordre. En effet, tout dépend du flux d'informations remontantes, de la capacité d'écoute interne, de l'organisation en temps normal à la fois des équipes de direction et du service communication, de la capacité à veiller les médias digitaux et traditionnels, des phénomènes d'élongation et de distance entre les entités de l'entreprise, du temps et du décalage horaire, du niveau de préparation de la cellule de crise...

1. Les faits
2. Les conséquences des faits
3. Les mesures prises par l'entreprise
4. Les causes
5. Le passif  
6. Les procédures
7. La communication
8. L’entreprise

Les faits

Les faits ne mentent pas ! Que s’est il passé ? Où ? Quand ? A quelle heure ? Avec qui ? Par qui ? ... Tous les détails sur l’événement. Il s'agit d'une approche factuelle qui permet déjà de rédiger un premier communiqué, de temporiser et qui n'engage pas nécessairement l'entreprise. 

Mais cette posture demande une remontées d'informations en temps réel, exacte, vérifiée plusieurs fois pour éviter les couacs. Ce qui implique de disposer d'un réseau de capteurs identifiés, surtout dans des structures éclatées et de tester régulièrement cette remontée d'informations. Mais aussi disposer d'outils de veille et d'écoute, de partage, de plateforme collaborative. 

Pour illustrer ce propos, je vous invite à lire ce premier communiqué lors du crash de l'Airbus AF 447 Rio Paris le 1er juin 2009. 

Petite leçon de communication à risque : la construction du discours et le Q/R, 1/9

La situation à risque identifiée ou la situation de crise déclarée, l'équipe de direction doit pouvoir assez rapidement construire un discours argumenté, conforme à la philosophie de l'entreprise et à ses valeurs. 

Définition. Le Q/R, ou questions/réponses est un outil d'aide à la décision, simple, pratique, mais qui exige un esprit méthodique et rigoureux. Il permet de répondre à toutes les questions mêmes les plus insignifiantes des publics cibles comme les journalistes, les salariés, les actionnaires, les clients... Les dirigeants et leurs porte-parole doivent connaître les réponses presque par cœur du fait même de l’attention qu’ils auront mise à les préparer ! Le Q/R devient alors un allié majeur en matière de réduction de stress et surtout permet de garantir la cohérence des messages entre différents preneurs de parole. Il démontre surtout le professionnalisme des acteurs en communication par l’honnêteté dont ils vont faire preuve en se posant eux mêmes les questions les plus dérangeantes. Il est aussi la base des prochains communiqués de presse, celle qui sera la matière sur laquelle les médias vont reprendre de l'information.

La méthode. Travail impératif à plusieurs, 3 ou 4 personnes par exemple et pas nécessairement des communicants : mais en tout cas des personnes intéressées par la gestion de l'image de l'entreprise, impliquées dans l’entreprise et capables de recul face à une situation donnée.

Etape 1 : Questionner

Les acteurs de la décision doivent se poser toutes les questions, mêmes les plus dérangeantes sur les différentes parties listées ci dessous. Il n'y a pas de questions idiotes car celles-ci pourront toujours être posées en conférence de presse ou en interview... S'interroger sur le moindre détail avec humilité et courage : pourquoi le cariste en titre était-il absent le jour du drame ?  

Etape 2 : Formuler. 

Formuler des réponses simples qui tiennent en 10 mots. Bannir le langage trop technique, les mots savants qui donnent illusion, la langue de bois, accepter un niveau d'inexactitude professionnelle, c'est-à-dire accepter la vulgarisation d'une technique, d'une norme, d'une situation... "Un barrage, c'est comme une baignoire. II y a un petit trou en haut pour évacuer l'eau, sinon elle déborde. Un barrage c'est identique. Quand il pleut, il faut évacuer le trop plein d'eau, sinon le barrage peut craquer."

Etape 3 : Proposer.

Proposer ces premiers éléments de réponse bien entendu au management de l’entreprise s'il n'est pas directement impliqué, mais aussi aux autres directions, en faisant fi de l'ego de chacun ! En effet, aucune réponse ne sera vraiment acceptable puisque chacun va devoir défendre sa posture, ses compétences, sa technicité.

Etape 4 : S’entraîner.

Tester les réponses en séance de vidéo training en s'appuyant sur les communicants, sur un public interne réduit mais attentif et honnête. Il ne s'agit pas de flatter le roi mais de lui dire la vérité. "Non désolé, c'est très mauvais, on va la refaire..." Evidemment un consultant et un journaliste seront mieux placés pour dire avec bienveillance qu'il faut recommencer encore et encore pour trouver cette fluidité et cette crédibilité. 

 Etape 5 : Communiquer.

Diffuser les réponses aux porte-parole, aux communicants, voire certains extraits, à l’ensemble des salariés. Suivre la validité et la reprise des éléments de langage pour éventuellement les préciser et les ajuster. 

Petite leçon de communication à risque : le principe de la pré-interview en relations presse

Indispensable, voire incontournable pour établir une relation professionnelle avec un journaliste, la pré-interview est la clef de voûte d'une relation presse réussie. 

Afin de rétablir à sa juste mesure la relation presse qui est, rappelons-le une nouvelle fois, une relation professionnelle dans laquelle le journaliste fait son métier et le communicant ou le chef d'entreprise fait le sien, le principe de la pré-interview est incontournable. Il s'agit de se mettre d'accord sur ce qui va suivre. Il est du devoir de celui qui est interviewé (chef d'entreprise, ingénieur, communicant.. ) de fixer le cadre du jeu de questions-réponses. Car il faut garder en tête que la relation presse dans cet exercice difficile, est une relation professionnelle, un échange dans lequel le journaliste vient chercher de l'information et  celui qui s'exprime, diffuse des messages, du contenu afin de traduire son image, sa réputation ou sa notoriété. 

La pré-interview, c'est interroger le journaliste sur les circonstances de l'interview: quel est son média, la technique du monté différé ou du direct, quels sont les thèmes abordés, le temps accordé à l'interview, le lieu et son cadre, l'angle d'approche du journaliste (sous quel aspect il traitera le sujet), le temps accordé à cette "discussion", les sujets interdits (vous êtes en droit de fixer les limites du sujet traité, les autres personnes interrogés... 

En somme, la pré-interview, c'est en quelques minutes organiser physiquement et mentalement le terrain d'entente entre deux professionnels. Bien entendu, plus vous aurez le temps en amont de préparer, mieux ce sera et plus vous serez performants. Evidemment tout cela se travaille en amont au cours d'exercices de prise de parole et d'entraînement à l'interview.

Communication à risque : le manager de proximité au centre de multiples attentes

Dans la communication à risque, le manager de proximité doit s'attendre à être sollicité de toute part, dès qu'un incident, un déficit d'information, une incompréhension mettent en jeu la mission et la vocation de l'organisation.

Le manager de proximité, qu'il soit directeur d'une grande surface, responsable d'exploitation d'un barrage hydraulique ou d'une centrale nucléaire, ingénieur santé environnement dans une agence régionale, responsable d'un site de production de produits chimiques ou d'une PME dans la restauration collective, est au centre des attentes de publics multiples comme nous le montrons ici : 

Ce manager a appris à "manager" pas forcément à communiquer ou à gérer une situation sensible face à des publics qui, aujourd'hui bien plus qu'hier, EXIGENT des informations le plus rapidement possible et avérées. 

Dans ce bouillonnement où le manager (particulièrement isolé) doit autant satisfaire les attentes hiérarchiques de son entreprise que les exigences des  pouvoirs publics ou des consommateurs, la nécessité de savoir construire une réponse claire, voire une réponse d'attente, est primordiale. Il en va de la réputation de sa marque, de son institution, des valeurs mêmes qui font son entreprise, ce qui présente un risque ultime. 

Entrer en communication à risque n'est pas que du bon sens comme nous l'entendons souvent. Cela nécessite de l'entraînement à gérer des situations complexes, paradoxales, savoir choisir et mettre en oeuvre une posture et des moyens. Et cela implique nécessairement de gérer ces situations avec une équipe également préparée, sensibilisée et motivée. 

Nous sommes loin de la gestion de crise qui met en péril le devenir de l'entreprise. Mais gérer une situation de communication à risque c'est une étape qui permet de limiter les effets d'entraînement. 

Pourquoi former les équipes de direction à la communication à risque ?

Bien souvent désarmées face au caractère anxiogène de la terminologie "communication de crise" et trop désintéressées par celle de "communication sensible" jugée trop tendre, les équipes de direction nous demandent de développer une formation à la "communication à risque". 

Tout d'abord, rappelons que la communication à risque est à double lecture. Dans un sens, elle signifie que la mise en oeuvre de cette communication présente des risques : méconnaissances des supports et incompréhension sur les attentes médiatiques (au sens large incluant les réseaux digitaux), sous-estimation des attentes internes et externes, manque de moyens de diffusion, ignorance des comportements et des attentes des publics cibles... Dans l'autre sens, la communication à risque porte sur des thèmes institutionnels ou corporate qui présentent des risques (ou des opportunités d'ailleurs) de débat, de contradiction, de contestation, de dialogue, de colère... Deux exemples pour illustrer cette communication à risque : 

- incompréhension des citoyens face aux déserts médicaux alors que le discours ambiant développe l'idée d'une couverture médicale universelle, rapide, de proximité.  Et donc la nécessité pour les pouvoirs publics d'expliquer sans cesse pourquoi la fermeture d'une maternité (exemple maternités de Guinguamp ou de Die) est compensée par une rapidité d'intervention malgré la distance significative d'un centre hospitalier;

- contestation des consommateurs face à la possible contamination d'un lait infantile (affaire Lactalis par exemple). Le consommateur ne veut plus être confronté à cette forme de prise en otage d'un produit ou d'une logique marchande et exige aujourd'hui toute la "transparence" nécessaire afin de ne pas se sentir "trompé". 

Tous les secteurs d'activité peuvent être peu ou prou sujets à communication à risque. C'est pourquoi il s'agit d'une communication transverse que les équipes de direction (mais pas seulement) doivent appréhender. Comment se préparer à répondre à un consommateur ou un utilisateur ? Comment défendre une posture de reconnaissance ? Comment organiser ses équipes à répondre à une vague de contestation sur les réseaux sociaux ? 

Des enjeux fondamentaux traversent cette communication à risque. Question d'image, de réputation et de notoriété, la maîtrise de cette communication engage toute l'organisation. C'est pourquoi, aujourd'hui, aucune organisation ne peut s'épargner l'effort de se préparer à ce type de communication. 

#19 Petites leçons de communication de crise : l'analyse des risques. 5/8 Les risques liés aux technologies

Sans analyse des risques, l'entreprise marche à l'aveugle. Les risques liés à l'usages des technologies de l'information et de la communication mettent potentiellement en danger l'entreprise et ses salariés. 

Attaque virale, chevaux de Troie, pénétrations de réseaux, phishing, effondrement de réseaux, de sites internet, prolifération de spam, vols de données sensibles sont autant de crises potentielles pour une organisation qui ne prend pas les mesures initiales de protection. La capillarité des données et des réseaux, les effets de rebonds et de propagation rendent aujourd'hui toute forme d'organisation vulnérable. L'enjeu pour l'entreprise est donc la protection de ses données, de son mode de fonctionnement, de recrutement, de management, des données financières et comptables, de ses savoir-faire techniques, de ses brevets, etc.

Il est assez commun d'entendre que ce type de crise est difficile à éviter tant l'imbrication des systèmes et la perversité des échanges rendent fragile toute forme d'architecture organisationnelle. Cependant après expérience, il apparaît que l'une des clefs de résolution de ce type de crise est la préparation de scenarii et la mise en oeuvre d'exercice préparatoire. Seul l'entrainement (le drill) peut permettre de détecter les lacunes de fonctionnement et d'imaginer les parades possibles. 

Enfin, il s'agit surtout pour les entreprises de développer des comportements auprès des salariés afin de les sensibiliser à ce type de risque. Et de construire des éléments de réponse afin d'éviter le "nous ne savions pas que cela était possible"...

L'anecdote

Le vol de données sensibles se fait bien entendu via le net mais aussi dans le TGV. Ainsi, ce parcours Lille Paris, où un directeur d'entreprise de produits cosmétiques développe sa stratégie pour les trois prochaines années à son directeur commercial. Et au responsable des ressources humaines de son principal concurrent assis derrière eux...

A voir
Pour ceux qui se sentent épargner par la cybercriminalité regardez ce reportage de 2015 assez édifiant : https://www.youtube.com/watch?v=DxsMHHErw9c