Petite leçon de communication à risque (6/9). Le contenu du discours et le Q/R : le passif

Autant les quatre premières parties (faits, conséquences des faits, mesures prises et causes) permettaient une communication de crise ou à risque quasi immédiate, autant nous entrons dans une construction du discours plus dense. 

Cette nouvelle étape centrée sur le passif de l'entreprise mais aussi de son secteur d'activité, correspond davantage à une communication d'investigation que factuelle. 

Les questions vont donc concerner le passif de l'entreprise, c'est-à-dire si de tels événements ont déjà eu lieu, mais aussi chez les concurrents. Il convient donc d'avoir en tête que les médias et l'ensemble des parties prenantes cherchent à savoir si l'entreprise a tiré des enseignements d'accidents ou de faits similaires dans le passé. Si ce n'est pas le cas, ces questions vont rapidement devenir polémiques. 

Par exemple, les crises liées au secteur du médicament, conduisent systématiquement à une remise en cause de l'industrie pharmaceutique, tout fabricant confondu. Ou encore les accidents sur les passages non protégés de la SNCF réactivent toujours les mêmes interrogations. 

Une étape qui nécessite de la part de la cellule de crise de s'appuyer sur des fonctions supports détenant la mémoire de l'entreprise. C'est ce qui justifie aussi la mise en place en temps normal d'un dispositif de veille dans les tous les domaines d'organisation de l'entreprise. Une attitude active pour contrôler le passif. 

Gestion des #conflits en entreprise : l'impossibilité d'être neutre dans une #crise récurrente

Au delà des crises traditionnelles et connues (on l'espère) de tous (technique, produits, clients, etc.), les conflits en entreprise sont des situations à risques larvées qui nécessitent un effort d'attention. 

Tordons déjà le cou à l'idée reçue du gagnant-gagnant. Non, en situation de crise et de conflit, il y a toujours un gagnant et un perdant. Les degrés de "victoire" et de "défaite" peuvent varier, mais, in fine, il y aura toujours l'un des protagonistes qui devra faire des concessions, et donc, reconnaître son recul. 

La seconde idée est que la responsabilité du management est essentielle dans les conflits en entreprise. Désintéressement, absence d'écoute, mauvaises conditions de travail, les critères sont nombreux qui génèrent des situations de conflits. A cela, les rivalités de pouvoir, la jalousie, l'envie, sont des paramètres accélérateurs de conflit. Car il faut appeler un chat un chat. Trop souvent les intervenants dans les gestions de conflits aiment s'appuyer sur le triangle de l'analyse transactionnelle, "sauveur, victime, persécuteur" ce qui enferme les acteurs du conflit dans un schéma, certes alternatif, mais sommaire. 

Enfin, la gestion des émotions, la mise en oeuvre de la "cohésion d'entreprise", le regard porté sur autrui sont autant de leviers parmi d'autres qui offrent la possibilité de déminer des relations interpersonnelles à risques. 

Petite leçon de communication à risque (5/9). Le contenu du discours et le Q/R : les causes

Les faits, les conséquences des faits, les mesures prises que nous avons déjà vu dans les précédentes leçons, permettent déjà de bâtir une bonne communication, simple, tangible. Mais très rapidement, les interrogations vont porter sur les causes des événements.

Si l'interprétation des faits pose toujours problème (et la glose est aujourd'hui profusion !) les causes sont un véritable enjeu pour l'entreprise. Quelque soit le type de crise, avec ou non des victimes, les médias, mais aussi tous les publics de l'entreprise (cf. les parties prenantes), vont s'intéresser à sa possible "culpabilité" dans l'événement. Très rapidement des questions très embarrassantes sont posées : comment cet accident a-t-il pu se produire ? Les mesures d'information et de prévention étaient-elles à jour, claires, compréhensibles ? Les mesures de sécurité ont-elles été respectées ? Les personnels en charge des machines étaient ils formés ? Depuis quand ? Leurs accréditations étaient-elles à jour ? Les vérifications sanitaires avaient-elles été respectées ? A quand remonte la dernière inspection vétérinaire ? Qui l'a faite ? Quelles conclusions ? 

On s'en aperçoit, c'est la partie la plus difficile puisque l'entreprise n'a pas eu le temps de trouver toutes les informations, ni les les origines de l'accident ou du sinistre. Elle doit nécessairement temporiser, s'appuyer des faits tangibles, éviter les commentaires, les paris sur l'avenir, les fausses promesses. Elle peut alors se réfugier derrière le "une enquête est en cours". 

En terme de ressources, il est primordial de mobiliser toutes les fonctions supports en plus des directeurs de services ou de départements  : ressources humaines, formation, juridique, communication, marketing, finances, réglementation, etc. Toutes ces fonctions doivent pouvoir faire remonter une information vérifiée au plus vite à la cellule de crise. 

Enfin dans le déroulement du traitement de l'information, les causes seront rapidement le sujet des préoccupations médiatiques après la gestion des émotions. 

En somme, il convient de traiter les conséquences avant même de traiter les causes.

Petite leçon de communication à risque (4/9). Le contenu du discours et le Q/R : les mesures prises

Après les faits et leurs conséquences, abordons désormais une étape essentielle, les mesures prises par l'entreprise pour régler, solutionner les événements. 

Il s'agit désormais pour l'entreprise de réduire, rassurer, informer voire minimiser les faits. Partie essentielle puisqu'elle expose la responsabilité de l'entreprise (non pas la culpabilité), ainsi que son engagement à résoudre la situation. S'il y a des victimes, les médias et les opinions publiques attendront impatiemment les mesures que l'organisation aura prise pour celles-ci, pour leurs familles, pour les salariés, pour les riverains, pour les consommateurs, en fait, pour tous les publics de l'entreprise (cf. la leçon sur les publics de l'entreprise). Les familles ont-elles été évacuées, les salariés touchés sont-ils pris en charge par les secours, où, dans quelles circonstances, les consommateurs sont-ils avertis ? Comment, par quels moyens ? 

Tous les moyens de communication sont donc nécessaires pour valoriser les mesures prises qui témoignent de l'engagement de l'organisation pour régler la situation. 

Autre exemple : un débat agite l'opinion publique sur le bien-fondé de la vaccination obligatoire. Sujet sensible puisqu'il touche la santé publique, mais parfois insuffisamment compris et expliqué. Dans ce cas précis, c'est évidemment l'effet de démonstration qu'il convient de mettre en exergue : gratuité de certaines vaccinations, dépistages dès le plus jeune age...

Au terme des trois premières étapes (faits, conséquences des faits, mesures prises), reconnaissons que nous avons là suffisamment de matière à déjà bien communiquer pour autant que nous ayons une remontée d'informations performante et crédible, et une volonté doublée d'une détermination à régler la situation !  Il y a dans ces premières étapes de quoi faire de nombreux communiqués de presse, même succincts, qui vont permettre d'occuper le terrain de la communication...

Petite leçon de communication à risque : le contenu du discours et le Q/R (3/9) : les conséquences des faits

Seconde étape du Questions-Réponses, la ou les conséquences des faits, la suite logique après l'apparition des faits. 

Des victimes ? Combien ?  Des hommes, des femmes, des enfants ? Quel âge ont les enfants ? Des salariés de l'entreprise ? Leur ancienneté ? Leur étier ? Leur histoire ? Des salariés d'un sous-traitant ? 

Pour préparer ces questions, mettez-vous dans la peau des journalistes et écoutez attentivement la façon dont ils racontent un fait divers : « une explosion au gaz ce matin, 10 morts, dont une femme et un enfant de 10 ans... » L’âge de l’enfant intéresse davantage alors que celui des adultes ne sera pas mentionné. C’est sordide, mais à vous de préparer les réponses. 

Il s'agit donc de traiter les conséquences directes, objectives, de l'événement sur le fonctionnement habituel de l'organisation. Autre exemple :

- cette nuit, vers 1 h 00 du matin, un incendie s'est déclaré sur le chantier de la résidence universitaire en construction depuis le mois de juin dernier (les faits)

- Les services de secours ont extrait des décombres le corps d'un homme âgé d'une soixantaine d'années. Le chantier est arrêté pour une durée inconnue (les conséquences des faits).

Il s'agit donc d'évaluer de façon les conséquences des faits, sans jugement ni interprétation.  Ces conséquences peuvent ainsi s'apprécier à très court terme, moyen ou long terme (le plus difficile, comment imaginer l'avenir ?) Elles peuvent aussi se déterminer en fonction des domaines impactés (juridique, commercial, financier, produit, communication...). Sans oublier les conséquences en interne, sur le personnel, son état d'esprit. 

Reconnaissons que les cellules de crise sont souvent dans l'interprétation des faits avant même qu'ils n'aient évalué à leur juste mesure les conséquences. Il est néanmoins certain qu'il est difficile à chaud de pouvoir, dans l'absolu, imaginer toutes les conséquences d'un événement : comment imaginer les impacts en terme d'image, de réputation, de pertes de parts de marchés, etc. Nous sommes potentiellement devant l'effet papillon et cet événement anodin peut engendrer des conséquences dévastatrices pour l'entreprise. 

C'est pourquoi la cellule de crise devra impérativement prendre le temps de pouvoir mesurer à chaud, mais aussi dans toutes les étapes de la crise, les conséquences de l'événement. 

Petite leçon de communication à risque : la construction du discours et le Q/R (2/9)

La dernière petite leçon de communication à risque traçait les contours et l'esprit du Questions Réponses. Outil simple et méthodique, il permet de construire un discours argumenté. Aujourd'hui, sa composition et la première étape. 

Le QR est composé de huit étapes qui ne sont pas nécessairement à traiter dans l'ordre. En effet, tout dépend du flux d'informations remontantes, de la capacité d'écoute interne, de l'organisation en temps normal à la fois des équipes de direction et du service communication, de la capacité à veiller les médias digitaux et traditionnels, des phénomènes d'élongation et de distance entre les entités de l'entreprise, du temps et du décalage horaire, du niveau de préparation de la cellule de crise...

1. Les faits
2. Les conséquences des faits
3. Les mesures prises par l'entreprise
4. Les causes
5. Le passif  
6. Les procédures
7. La communication
8. L’entreprise

Les faits

Les faits ne mentent pas ! Que s’est il passé ? Où ? Quand ? A quelle heure ? Avec qui ? Par qui ? ... Tous les détails sur l’événement. Il s'agit d'une approche factuelle qui permet déjà de rédiger un premier communiqué, de temporiser et qui n'engage pas nécessairement l'entreprise. 

Mais cette posture demande une remontées d'informations en temps réel, exacte, vérifiée plusieurs fois pour éviter les couacs. Ce qui implique de disposer d'un réseau de capteurs identifiés, surtout dans des structures éclatées et de tester régulièrement cette remontée d'informations. Mais aussi disposer d'outils de veille et d'écoute, de partage, de plateforme collaborative. 

Pour illustrer ce propos, je vous invite à lire ce premier communiqué lors du crash de l'Airbus AF 447 Rio Paris le 1er juin 2009. 

Petite leçon de communication à risque : la construction du discours et le Q/R, 1/9

La situation à risque identifiée ou la situation de crise déclarée, l'équipe de direction doit pouvoir assez rapidement construire un discours argumenté, conforme à la philosophie de l'entreprise et à ses valeurs. 

Définition. Le Q/R, ou questions/réponses est un outil d'aide à la décision, simple, pratique, mais qui exige un esprit méthodique et rigoureux. Il permet de répondre à toutes les questions mêmes les plus insignifiantes des publics cibles comme les journalistes, les salariés, les actionnaires, les clients... Les dirigeants et leurs porte-parole doivent connaître les réponses presque par cœur du fait même de l’attention qu’ils auront mise à les préparer ! Le Q/R devient alors un allié majeur en matière de réduction de stress et surtout permet de garantir la cohérence des messages entre différents preneurs de parole. Il démontre surtout le professionnalisme des acteurs en communication par l’honnêteté dont ils vont faire preuve en se posant eux mêmes les questions les plus dérangeantes. Il est aussi la base des prochains communiqués de presse, celle qui sera la matière sur laquelle les médias vont reprendre de l'information.

La méthode. Travail impératif à plusieurs, 3 ou 4 personnes par exemple et pas nécessairement des communicants : mais en tout cas des personnes intéressées par la gestion de l'image de l'entreprise, impliquées dans l’entreprise et capables de recul face à une situation donnée.

Etape 1 : Questionner

Les acteurs de la décision doivent se poser toutes les questions, mêmes les plus dérangeantes sur les différentes parties listées ci dessous. Il n'y a pas de questions idiotes car celles-ci pourront toujours être posées en conférence de presse ou en interview... S'interroger sur le moindre détail avec humilité et courage : pourquoi le cariste en titre était-il absent le jour du drame ?  

Etape 2 : Formuler. 

Formuler des réponses simples qui tiennent en 10 mots. Bannir le langage trop technique, les mots savants qui donnent illusion, la langue de bois, accepter un niveau d'inexactitude professionnelle, c'est-à-dire accepter la vulgarisation d'une technique, d'une norme, d'une situation... "Un barrage, c'est comme une baignoire. II y a un petit trou en haut pour évacuer l'eau, sinon elle déborde. Un barrage c'est identique. Quand il pleut, il faut évacuer le trop plein d'eau, sinon le barrage peut craquer."

Etape 3 : Proposer.

Proposer ces premiers éléments de réponse bien entendu au management de l’entreprise s'il n'est pas directement impliqué, mais aussi aux autres directions, en faisant fi de l'ego de chacun ! En effet, aucune réponse ne sera vraiment acceptable puisque chacun va devoir défendre sa posture, ses compétences, sa technicité.

Etape 4 : S’entraîner.

Tester les réponses en séance de vidéo training en s'appuyant sur les communicants, sur un public interne réduit mais attentif et honnête. Il ne s'agit pas de flatter le roi mais de lui dire la vérité. "Non désolé, c'est très mauvais, on va la refaire..." Evidemment un consultant et un journaliste seront mieux placés pour dire avec bienveillance qu'il faut recommencer encore et encore pour trouver cette fluidité et cette crédibilité. 

 Etape 5 : Communiquer.

Diffuser les réponses aux porte-parole, aux communicants, voire certains extraits, à l’ensemble des salariés. Suivre la validité et la reprise des éléments de langage pour éventuellement les préciser et les ajuster. 

Petite leçon de communication à risque : le principe de la pré-interview en relations presse

Indispensable, voire incontournable pour établir une relation professionnelle avec un journaliste, la pré-interview est la clef de voûte d'une relation presse réussie. 

Afin de rétablir à sa juste mesure la relation presse qui est, rappelons-le une nouvelle fois, une relation professionnelle dans laquelle le journaliste fait son métier et le communicant ou le chef d'entreprise fait le sien, le principe de la pré-interview est incontournable. Il s'agit de se mettre d'accord sur ce qui va suivre. Il est du devoir de celui qui est interviewé (chef d'entreprise, ingénieur, communicant.. ) de fixer le cadre du jeu de questions-réponses. Car il faut garder en tête que la relation presse dans cet exercice difficile, est une relation professionnelle, un échange dans lequel le journaliste vient chercher de l'information et  celui qui s'exprime, diffuse des messages, du contenu afin de traduire son image, sa réputation ou sa notoriété. 

La pré-interview, c'est interroger le journaliste sur les circonstances de l'interview: quel est son média, la technique du monté différé ou du direct, quels sont les thèmes abordés, le temps accordé à l'interview, le lieu et son cadre, l'angle d'approche du journaliste (sous quel aspect il traitera le sujet), le temps accordé à cette "discussion", les sujets interdits (vous êtes en droit de fixer les limites du sujet traité, les autres personnes interrogés... 

En somme, la pré-interview, c'est en quelques minutes organiser physiquement et mentalement le terrain d'entente entre deux professionnels. Bien entendu, plus vous aurez le temps en amont de préparer, mieux ce sera et plus vous serez performants. Evidemment tout cela se travaille en amont au cours d'exercices de prise de parole et d'entraînement à l'interview.

Communication à risque : le manager de proximité au centre de multiples attentes

Dans la communication à risque, le manager de proximité doit s'attendre à être sollicité de toute part, dès qu'un incident, un déficit d'information, une incompréhension mettent en jeu la mission et la vocation de l'organisation.

Le manager de proximité, qu'il soit directeur d'une grande surface, responsable d'exploitation d'un barrage hydraulique ou d'une centrale nucléaire, ingénieur santé environnement dans une agence régionale, responsable d'un site de production de produits chimiques ou d'une PME dans la restauration collective, est au centre des attentes de publics multiples comme nous le montrons ici : 

Ce manager a appris à "manager" pas forcément à communiquer ou à gérer une situation sensible face à des publics qui, aujourd'hui bien plus qu'hier, EXIGENT des informations le plus rapidement possible et avérées. 

Dans ce bouillonnement où le manager (particulièrement isolé) doit autant satisfaire les attentes hiérarchiques de son entreprise que les exigences des  pouvoirs publics ou des consommateurs, la nécessité de savoir construire une réponse claire, voire une réponse d'attente, est primordiale. Il en va de la réputation de sa marque, de son institution, des valeurs mêmes qui font son entreprise, ce qui présente un risque ultime. 

Entrer en communication à risque n'est pas que du bon sens comme nous l'entendons souvent. Cela nécessite de l'entraînement à gérer des situations complexes, paradoxales, savoir choisir et mettre en oeuvre une posture et des moyens. Et cela implique nécessairement de gérer ces situations avec une équipe également préparée, sensibilisée et motivée. 

Nous sommes loin de la gestion de crise qui met en péril le devenir de l'entreprise. Mais gérer une situation de communication à risque c'est une étape qui permet de limiter les effets d'entraînement. 

Pourquoi former les équipes de direction à la communication à risque ?

Bien souvent désarmées face au caractère anxiogène de la terminologie "communication de crise" et trop désintéressées par celle de "communication sensible" jugée trop tendre, les équipes de direction nous demandent de développer une formation à la "communication à risque". 

Tout d'abord, rappelons que la communication à risque est à double lecture. Dans un sens, elle signifie que la mise en oeuvre de cette communication présente des risques : méconnaissances des supports et incompréhension sur les attentes médiatiques (au sens large incluant les réseaux digitaux), sous-estimation des attentes internes et externes, manque de moyens de diffusion, ignorance des comportements et des attentes des publics cibles... Dans l'autre sens, la communication à risque porte sur des thèmes institutionnels ou corporate qui présentent des risques (ou des opportunités d'ailleurs) de débat, de contradiction, de contestation, de dialogue, de colère... Deux exemples pour illustrer cette communication à risque : 

- incompréhension des citoyens face aux déserts médicaux alors que le discours ambiant développe l'idée d'une couverture médicale universelle, rapide, de proximité.  Et donc la nécessité pour les pouvoirs publics d'expliquer sans cesse pourquoi la fermeture d'une maternité (exemple maternités de Guinguamp ou de Die) est compensée par une rapidité d'intervention malgré la distance significative d'un centre hospitalier;

- contestation des consommateurs face à la possible contamination d'un lait infantile (affaire Lactalis par exemple). Le consommateur ne veut plus être confronté à cette forme de prise en otage d'un produit ou d'une logique marchande et exige aujourd'hui toute la "transparence" nécessaire afin de ne pas se sentir "trompé". 

Tous les secteurs d'activité peuvent être peu ou prou sujets à communication à risque. C'est pourquoi il s'agit d'une communication transverse que les équipes de direction (mais pas seulement) doivent appréhender. Comment se préparer à répondre à un consommateur ou un utilisateur ? Comment défendre une posture de reconnaissance ? Comment organiser ses équipes à répondre à une vague de contestation sur les réseaux sociaux ? 

Des enjeux fondamentaux traversent cette communication à risque. Question d'image, de réputation et de notoriété, la maîtrise de cette communication engage toute l'organisation. C'est pourquoi, aujourd'hui, aucune organisation ne peut s'épargner l'effort de se préparer à ce type de communication. 

#19 Petites leçons de communication de crise : l'analyse des risques. 5/8 Les risques liés aux technologies

Sans analyse des risques, l'entreprise marche à l'aveugle. Les risques liés à l'usages des technologies de l'information et de la communication mettent potentiellement en danger l'entreprise et ses salariés. 

Attaque virale, chevaux de Troie, pénétrations de réseaux, phishing, effondrement de réseaux, de sites internet, prolifération de spam, vols de données sensibles sont autant de crises potentielles pour une organisation qui ne prend pas les mesures initiales de protection. La capillarité des données et des réseaux, les effets de rebonds et de propagation rendent aujourd'hui toute forme d'organisation vulnérable. L'enjeu pour l'entreprise est donc la protection de ses données, de son mode de fonctionnement, de recrutement, de management, des données financières et comptables, de ses savoir-faire techniques, de ses brevets, etc.

Il est assez commun d'entendre que ce type de crise est difficile à éviter tant l'imbrication des systèmes et la perversité des échanges rendent fragile toute forme d'architecture organisationnelle. Cependant après expérience, il apparaît que l'une des clefs de résolution de ce type de crise est la préparation de scenarii et la mise en oeuvre d'exercice préparatoire. Seul l'entrainement (le drill) peut permettre de détecter les lacunes de fonctionnement et d'imaginer les parades possibles. 

Enfin, il s'agit surtout pour les entreprises de développer des comportements auprès des salariés afin de les sensibiliser à ce type de risque. Et de construire des éléments de réponse afin d'éviter le "nous ne savions pas que cela était possible"...

L'anecdote

Le vol de données sensibles se fait bien entendu via le net mais aussi dans le TGV. Ainsi, ce parcours Lille Paris, où un directeur d'entreprise de produits cosmétiques développe sa stratégie pour les trois prochaines années à son directeur commercial. Et au responsable des ressources humaines de son principal concurrent assis derrière eux...

A voir
Pour ceux qui se sentent épargner par la cybercriminalité regardez ce reportage de 2015 assez édifiant : https://www.youtube.com/watch?v=DxsMHHErw9c

#18 Petites leçons de communication de crise : l'analyse des risques. 4/8 Les risques liés aux infrastructures

Sans analyse des risques, l'entreprise marche à l'aveugle. Les risques liés aux installations et aux infrastructures mettent en danger l'entreprise et ses salariés. 

Comme pour les produits et services précédemment évoqués, les risques liés aux infrastructures sont nombreux. Ils ont tous une caractéristique lorsque nous écoutons les managers ayant subi un sinistre, un accident de travail, une catastrophe technique : "c'est la faute à pas de chance !". 

Hélas ! non, la chance n'a rien à voir dans ces risques. En revanche, une certitude c'est que 99, 99% des accidents ont pour origine une cause humaine : déficit de formation, manque de vigilance, absence d'application de consignes, management hasardeux, recrutement irresponsable... 

Que ce soit le crash de l'AF447 Rio Paris, le déraillement du RER C, le naufrage de l'Erika et toutes les marées noires, le naufrage du Costa Concordia, l'explosion d'AZF, il n'y a aucune fatalité. En revanche toutes remettent en cause l'outil de travail et sa possible disparition, et donc met en danger le salarié, voire le client . 

Ce qui implique enfin, en amont, une lecture approfondie des signaux faibles. Mais est-ce que les entreprises aujourd'hui ont la possibilité, le temps et l'opportunité de lire en temps réel, tous ces microscopiques événements, qui, comme l'effet papillon, conduisent à la catastrophe, au mieux de bien matériels, au pire avec la perte de vies humaines ? Une seule réponse : l'anticipation et l'entraînement. 

L'anecdote
Consulté pour une mission de conseil, j'ai visité un site de production de produits de base de l'industrie pharmaceutique situé dans la plaine de l'Ain. Aucune fiche de tache affichée sur les postes de travail, des fuites de produits à tous les T, absentéisme récurent, pas de plan de prévoyance ni d'évacuation... Et personne n'avait rencontré le responsable local des sapeurs pompiers....

A retenir 
Se préparer, se préparer, se préparer, anticiper, jouer des exercices, simuler des situations de crise, mettre en situation les équipes managériales. 

#17 Petites leçons de communication de crise : L'analyse des risques 3/8. Les risques liés aux produits et services

Sans analyse des risques, l'entreprise marche à l'aveugle. Les risques liés aux produits et aux services sont les plus fréquents surtout lorsqu'ils concernent la grande consommation et la vie quotidienne.

Dernière en date, l'affaire Lactalis et le lait infantile contaminé à la salmonelle, démontre que nous sommes désormais entrer dans une société de la peur, selon le beau titre de l'ouvrage de Christophe Lambert (Publicis Conseil). Il suffit en effet de constater le nombre de rappels ou de retraits de produits. Chaque jour, le portail de la DGCCRF et celui de 60 millions de consommateurs diffusent des listes de rappels de produits qui démontrent, malgré l’extrême normalisation de nos sociétés de consommation, que le risque zéro n'existe pas. De plus deux secteurs sont particulièrement sensibles aux phénomènes de crise : le secteur de l'agro-alimentaire et celui de la santé. 

En effet, personne ne conçoit et ne supporte de tomber malade à cause d'un médicament (Mediator, Avandia, Diane 35 etc.), d'être victime d'une maladie nosocomiale contractée dans un hôpital, ou d'être hospitalisé après avoir ingurgité un hamburger ou des yaourts contaminés à la salmonelle (crise chez Quick, Leclerc, etc.). Si les dispositifs sont aujourd'hui assez efficaces pour rappeler des produits ou stopper des services, les conséquences de telles crises sont à assez vite envisager sur la réputation et la notoriété d'une marque et sur son univers de produits. 

Enfin,  ce type de crise illustre l'hyper complexité des dispositifs de fabrication, de contrôle, de traçabilité comme le démontre la crise chez Findus, la capillarité avec l'ensemble d'une branche sectorielle (l'ensemble des acteurs du surgelé), et l'empilement des possibles culpabilités. Et surtout, elles sont très fréquemment médiatisées puisqu'elles concernent le quotidien de chacun. 

Néanmoins il convient relativiser car la mémoire du consommateur est assez courte. On achète toujours des Volskwagen ou des Toyota, on va toujours faire ses courses chez Leclerc, Findus n'a pas disparu et on mange toujours du KitKat malgré la campagne de Greenpeace en 2010...
Amplifiées par les réseaux sociaux, ces situations de crise sont à gérer ainsi avec précaution et demandent la construction d'un questions-réponses très efficace et réfléchi (nous verrons plus loin comment le construire).

#16 Petites leçons de communication de crise. L'analyse des risques 2/8. Les risques liés à l'humain.

Sans analyse des risques, l'entreprise marche à l'aveugle. Abordons les risques liés à l'humain, ce qui nous semble quand même la moindre des choses puisque hommes et femmes sont les premières richesses de l'entreprise. 

Depuis la crise chez France Telecom et la  dramatique succession de suicides, les entreprises ont fini par mettre des mots sur l'absence de reconnaissance, les mauvaises conditions de travail, le manque d'intérêt des tâches, l'absence de communication interne... Les risques psycho-sociaux ont pris corps même si, paradoxalement, ils n'apparaissent pas dans les 10 risques les plus redoutés par les entreprises... Incompétence du management, harcèlement, développement des addictions (stupéfiants, sexe, alcool, travail), vols et malversations, manque de temps, de formation, incompréhension, autant de facteurs qui conduisent à la croissance des burn out, des dépressions, du stress au travail. Mais il y a comme une cécité assez stupéfiante sur la place de l'humain justement dans les organisations. Parce que la rentabilité et la performance sont bien plus intéressantes financièrement que le bien être au travail même si chacun oserait encore espérer que les deux ne sont pas incompatibles. 

Les outils aujourd'hui existent pour évaluer la santé mentale et physique des salariés. Les travaux remarquables réalisés par l'INRS sont là pour aider les entreprises à discerner les faiblesses de l'organisation au plan humain. 

Sur le plan de la communication de crise, il est absolument certain qu'un drame dans une entreprise, ou la multiplication d'incidents relationnels, finiront tôt au tard par sortir du contexte de l'entreprise. Et les parties prenantes de  l'organisation s'interrogeront sur le manque d'empathie, d'écoute, d'assertivité des dirigeants qui "n'ont rien fait pour éviter le pire". Pourquoi cette personne n'a pas été écoutée, pourquoi n'a-t-elle pas été formée, quelle a été son évolution de carrière ?...  Et des questions auxquelles il faudra bien répondre...

Pour illustrer cette problématique, le cinéma offre quelques réalisations pertinentes : 

- Ressources humaines de Laurent Cantet (2000) ;
- De bon matin de Jean-Marc Moutout (2011) ;
- Corporate de Nicolas Silhol (2017) ; 
- et sans oublier le terrifiant mais remarquable documentaire "ils ne mourraient pas tous, mais tous étaient frappés" de Roudil et Bruneau (2006)

#15 Petites leçons de communication de crise. L'analyse des risques 1/8

Sans analyse des risques, l'entreprise marche à l'aveugle et, comme dans le tableau de Brueghel, fonce dans le ravin...

Pourquoi aborder l'analyse des risques en communication de crise ? La question m'est souvent posée et je réponds par cette anecdote. Dans le cadre d'une mission de conseil en communication de crise et d'élaboration d'un manuel de crise, le PDG de cette entreprise de santé était persuadé que le risque majeur qui pesait potentiellement sur son entreprise était le risque patient. En effet, il pouvait raisonnablement avec à son équipe qualité et le dispositif de pharmacovigilance, envisager des scénarios de risques patients. A son grand étonnement, les cadres et les salariés interrogés dans le cadre d'un audit interne que j'avais conduit, avaient clairement identifié comme risque majeur, le risque psychosocial. La distorsion entre le top management et les équipes est totalement compréhensible car les objectifs étaient divergents dans cette entreprise dont les salariés ne voyaient jamais leur directeur et les ambitions de celui ci qui rêvait d'un développement à l'international.
En somme, l'analyse des risques pour une entreprise mature, c'est avoir le courage de déterminer les zones sensibles de son organisation et de se questionner sur ses forces et ses faiblesses.

L'analyse globale des risques est donc une étape essentielle dans l'anticipation des crises. Elle permet de fixer des canevas d'attitudes et de comportements, de tester des conduites et des process, d'apporter des réponses possibles sur certaines situations. On considère aujourd'hui qu'il y a sept familles de fragilités dans les organisations :
- les risques liés aux hommes ;
- les risques liés aux processus ;
- les risques liés aux produits ;
- les risques liés à la concurrence ;
- les risques liés aux marchés ;
- les risques liés à l'environnement ;
- les risques liés aux "clients-consommateurs".

Formation rush en gestion et communication de crise

CONTACT : georgespeillon@hotmail.com  TEL : 06.72.93.36.93

FORMATION RUSH

Gestion et communication de crise

Public concerné : Comité directeur, comité opérationnel, comité exécutif, comité de gouvernance, cadres dirigeants, cadres d’astreinte, directeurs et responsables de communication. concerné

Objectifs : mettre en place dans son organisation une méthode de gestion et de communication de crise. Préparer et entraîner une cellule le de crise. 

Durée : 3,5 heures 

Contenu : 

La méthode de raisonnement des crises-MRC®

-        Analyse des faits

-        Conséquences des faits sur l’organisation

o   Humaines, économiques, juridiques…

-        Choix des mesures à prendre

o   Court, moyen, long terme

-        Analyse des causes

o   Menaces, opportunités

-        Construction de la posture et du discours

o   Antériorité des crises, dans l’organisation, dans le secteur

o   Positionnement de l’organisation

-        Analyse et mises en cause des procédures

-        Mise en place d’un dispositif de communication

o   En fonction des cibles : interne, externe, clients, autorités

           -    Valeurs, notoriété et réputation de l’entreprise

Intervenant :  Georges Peillon 

Intervient depuis de nombreuses années en tant que consultant expert, formateur, enseignant et conférencier dans les domaines de la gestion et de la communication de crise.

Sa pratique des situations d’urgence et de crise dans différents environnements tels que celui du service, de l’industriel ou de l’énergétique, en font un expert reconnu et sollicité par les médias.

Ancien officier supérieur de l’armée de terre, il a servi à de nombreuses reprises (Bosnie, Kosovo, Afghanistan, Côte d’ivoire) comme chargé de communication, des relations presse et porte parole.

Dates de formation : A planifier avec l’organisation

Tarif : En intra : 10 participants maxi, tarif par participant : 250€ HT la formation

Lieu de de formation : A définir avec l’organisation

Possibilité de certification 

#14 petites leçons de communication de crise : à qui parler ? 6/6 les médias

Sans cible, pas de communication, pas d'échange, pas d'écho, pas d'investissement personnalisé et adapté. Bien souvent la communication de crise se résume à la seule relation avec les médias, ce qui est une erreur, nous l'avons démontré.

Certes les médias (nous parlons de tous les médias, on line et off line) sont incontournables dans le traitement des crises et il paraît  aujourd'hui difficile d'y échapper.  Beaucoup de choses ont été écrites déjà sur les relations presse en période de crise et nous allons nous concentrer sur trois idées fondamentales selon nous.

1. Une crise, c'est de l'information. Rappelons que la caractéristique d'une information, c'est la nouveauté. Une crise, est par nature, nouvelle. C'est donc potentiellement une information. Il est indispensable de comprendre cette vérité pour comprendre le travail des médias. Les journalistes s'intéressent à votre crise parce que les événements sont inhabituels, improbables, surprenants, en rupture (ce qui explique en creux pourquoi ils s'intéressent peu à votre communication corporate...) On comprend mieux aussi que  l'entreprise en crise doit occuper le terrain de la communication. Il vaut mieux diffuser trois communiqués de presse de 5 lignes toutes les heures avec des éléments nouveaux à chaque fois que de se réfugier derrière un texte insipide et qui se veut exhaustif.

2. Le temps de l'entreprise n'est pas le temps du média. Le rythme imposé de la gestion de l'information n'est pas celui du temps de la crise interne et/ou externe. Là où le journaliste demande des informations immédiates, l'entreprise doit réfléchir, gérer, organiser, s'occuper des salariés, des consommateurs, des pouvoirs publics... Cela demande une organisation, une réflexion qui ne peuvent céder à l'urgence de "l'infobésité". Trouver le timing juste pour ne pas lire "contacter par nos soins, la direction n'a pas souhaité répondre à nos questions".

3. La relation presse en période de crise est une relation professionnelle (comme en temps normal). Le journaliste vient chercher de l'information et fait son travail de recension de faits qui, mis en perspective, vont permettre de comprendre une situation. L'entreprise, via sa communication, crée du contenu pour expliquer sa posture (voir les précédentes leçons sur ce thème). Les deux ont à trouver un terrain d'entente afin que ce partage soit positif pour toutes les parties prenantes. Ce qui implique également une compréhension mutuelle, un effort de prise en compte des contraintes des uns et des autres. 

Prochaine leçon : l'analyse des risques

#13 petites leçons de communication de crise : à qui parler ? 5/6 les publics sensibles

Sans cible, pas de communication, pas d'échange, pas d'écho, pas d'investissement personnalisé et adapté. Les communications avec les publics sensibles semblent désormais bien adoptés par les entreprises parce que l'enjeu de réputation y réside (même partiellement). 

On entend par publics sensibles trois catégories essentielles de cibles de communication. 

 - les élus parce qu'ils représentent la population, qu'ils soient sénateurs, députés, maires, conseillers régionaux ou locaux. Leur mobilisation peut peser sur la vie d'une entreprise à la fois parce qu'ils sont les élus d'une puissance démocratique et donc de "contrôle", parce que des enjeux sociétaux, économiques, environnementaux, politiques sont leurs préoccupations. Par exemple, en 2007 le magazine Capital publiait un rapport interne d'EDF sur la dangerosité de certaines installations hydrauliques. Quasiment aussitôt des parlementaires sont saisis afin de pousser EDF à mettre aux normes certaines de ses installations hydrauliques. Le rapport du sénateur Christian Kert amplifie le processus et "force" EDF à engager des millions d'euros de restaurations d'installations. Pour les entreprises, il est certain qu'il convient de connaître déjà les élus locaux, ceux qui sont dans l'environnement immédiat de l'entreprise. Mais plus largement, il peut être aussi intéressant de voir si l'entreprise n'appartient pas à un groupe d'intérêt (2013) auprès des parlementaires. Nous sommes là déjà dans la communication d'influence et le lobbying même si nos instances se drapent dans le manteau de la vertu pour clamer son inexistence ! 

- les associations de riverains, de consommateurs, de victimes de la route, des usagers des services publics... sont évidemment à prendre en compte et à identifier pour toute entreprise qui vit dans un environnement de plus en plus omniprésent. Les Organisations non gouvernementales font parties également des parties prenantes dans l'écosystème de l'entreprise. A elle de pouvoir en amont les identifier et de connaître leur rôle et leurs modes d'action. 

- Nous avons quelque scrupules à parler du grand public tant il s'agit d'un agrégat de cibles de communication et tant les modes de compréhension du marketing ont décliné presque sans fin les cibles et les micro-cibles. Mais une entreprise qui vend du lait infantile doit connaître les prescripteurs et comment les toucher, un fabricant de voitures doit connaître le segment de conducteurs intéressés par ses produits, etc.

Enfin, une catégorie particulière, les familles des victimes si victimes il y a. Il faut développer beaucoup d'énergie et de courage pour entrer en contact avec des familles touchées par un drame. L'entreprise ne peut déléguer à la seule infirmière l'annonce d'une tragédie et ne peut se réfugier derrière le "c'est la faute à pas de chance". La grandeur d'un management se mesure à son engagement dans ces situations d’extrême difficulté.

En somme, là aussi pour l'entreprise un  effort significatif de veille, de connaissance et de compréhension des publics de l'entreprise. 

PS : sur le lobbying nous nous recommandons de revoir les lobbys au cœur de la République

Prochaine petite leçon : les médias