Petite leçon de communication à risque (6/9). Le contenu du discours et le Q/R : le passif

Autant les quatre premières parties (faits, conséquences des faits, mesures prises et causes) permettaient une communication de crise ou à risque quasi immédiate, autant nous entrons dans une construction du discours plus dense. 

Cette nouvelle étape centrée sur le passif de l'entreprise mais aussi de son secteur d'activité, correspond davantage à une communication d'investigation que factuelle. 

Les questions vont donc concerner le passif de l'entreprise, c'est-à-dire si de tels événements ont déjà eu lieu, mais aussi chez les concurrents. Il convient donc d'avoir en tête que les médias et l'ensemble des parties prenantes cherchent à savoir si l'entreprise a tiré des enseignements d'accidents ou de faits similaires dans le passé. Si ce n'est pas le cas, ces questions vont rapidement devenir polémiques. 

Par exemple, les crises liées au secteur du médicament, conduisent systématiquement à une remise en cause de l'industrie pharmaceutique, tout fabricant confondu. Ou encore les accidents sur les passages non protégés de la SNCF réactivent toujours les mêmes interrogations. 

Une étape qui nécessite de la part de la cellule de crise de s'appuyer sur des fonctions supports détenant la mémoire de l'entreprise. C'est ce qui justifie aussi la mise en place en temps normal d'un dispositif de veille dans les tous les domaines d'organisation de l'entreprise. Une attitude active pour contrôler le passif. 

Gestion des #conflits en entreprise : l'impossibilité d'être neutre dans une #crise récurrente

Au delà des crises traditionnelles et connues (on l'espère) de tous (technique, produits, clients, etc.), les conflits en entreprise sont des situations à risques larvées qui nécessitent un effort d'attention. 

Tordons déjà le cou à l'idée reçue du gagnant-gagnant. Non, en situation de crise et de conflit, il y a toujours un gagnant et un perdant. Les degrés de "victoire" et de "défaite" peuvent varier, mais, in fine, il y aura toujours l'un des protagonistes qui devra faire des concessions, et donc, reconnaître son recul. 

La seconde idée est que la responsabilité du management est essentielle dans les conflits en entreprise. Désintéressement, absence d'écoute, mauvaises conditions de travail, les critères sont nombreux qui génèrent des situations de conflits. A cela, les rivalités de pouvoir, la jalousie, l'envie, sont des paramètres accélérateurs de conflit. Car il faut appeler un chat un chat. Trop souvent les intervenants dans les gestions de conflits aiment s'appuyer sur le triangle de l'analyse transactionnelle, "sauveur, victime, persécuteur" ce qui enferme les acteurs du conflit dans un schéma, certes alternatif, mais sommaire. 

Enfin, la gestion des émotions, la mise en oeuvre de la "cohésion d'entreprise", le regard porté sur autrui sont autant de leviers parmi d'autres qui offrent la possibilité de déminer des relations interpersonnelles à risques. 

Petite leçon de communication à risque (5/9). Le contenu du discours et le Q/R : les causes

Les faits, les conséquences des faits, les mesures prises que nous avons déjà vu dans les précédentes leçons, permettent déjà de bâtir une bonne communication, simple, tangible. Mais très rapidement, les interrogations vont porter sur les causes des événements.

Si l'interprétation des faits pose toujours problème (et la glose est aujourd'hui profusion !) les causes sont un véritable enjeu pour l'entreprise. Quelque soit le type de crise, avec ou non des victimes, les médias, mais aussi tous les publics de l'entreprise (cf. les parties prenantes), vont s'intéresser à sa possible "culpabilité" dans l'événement. Très rapidement des questions très embarrassantes sont posées : comment cet accident a-t-il pu se produire ? Les mesures d'information et de prévention étaient-elles à jour, claires, compréhensibles ? Les mesures de sécurité ont-elles été respectées ? Les personnels en charge des machines étaient ils formés ? Depuis quand ? Leurs accréditations étaient-elles à jour ? Les vérifications sanitaires avaient-elles été respectées ? A quand remonte la dernière inspection vétérinaire ? Qui l'a faite ? Quelles conclusions ? 

On s'en aperçoit, c'est la partie la plus difficile puisque l'entreprise n'a pas eu le temps de trouver toutes les informations, ni les les origines de l'accident ou du sinistre. Elle doit nécessairement temporiser, s'appuyer des faits tangibles, éviter les commentaires, les paris sur l'avenir, les fausses promesses. Elle peut alors se réfugier derrière le "une enquête est en cours". 

En terme de ressources, il est primordial de mobiliser toutes les fonctions supports en plus des directeurs de services ou de départements  : ressources humaines, formation, juridique, communication, marketing, finances, réglementation, etc. Toutes ces fonctions doivent pouvoir faire remonter une information vérifiée au plus vite à la cellule de crise. 

Enfin dans le déroulement du traitement de l'information, les causes seront rapidement le sujet des préoccupations médiatiques après la gestion des émotions. 

En somme, il convient de traiter les conséquences avant même de traiter les causes.

Petite leçon de communication à risque (4/9). Le contenu du discours et le Q/R : les mesures prises

Après les faits et leurs conséquences, abordons désormais une étape essentielle, les mesures prises par l'entreprise pour régler, solutionner les événements. 

Il s'agit désormais pour l'entreprise de réduire, rassurer, informer voire minimiser les faits. Partie essentielle puisqu'elle expose la responsabilité de l'entreprise (non pas la culpabilité), ainsi que son engagement à résoudre la situation. S'il y a des victimes, les médias et les opinions publiques attendront impatiemment les mesures que l'organisation aura prise pour celles-ci, pour leurs familles, pour les salariés, pour les riverains, pour les consommateurs, en fait, pour tous les publics de l'entreprise (cf. la leçon sur les publics de l'entreprise). Les familles ont-elles été évacuées, les salariés touchés sont-ils pris en charge par les secours, où, dans quelles circonstances, les consommateurs sont-ils avertis ? Comment, par quels moyens ? 

Tous les moyens de communication sont donc nécessaires pour valoriser les mesures prises qui témoignent de l'engagement de l'organisation pour régler la situation. 

Autre exemple : un débat agite l'opinion publique sur le bien-fondé de la vaccination obligatoire. Sujet sensible puisqu'il touche la santé publique, mais parfois insuffisamment compris et expliqué. Dans ce cas précis, c'est évidemment l'effet de démonstration qu'il convient de mettre en exergue : gratuité de certaines vaccinations, dépistages dès le plus jeune age...

Au terme des trois premières étapes (faits, conséquences des faits, mesures prises), reconnaissons que nous avons là suffisamment de matière à déjà bien communiquer pour autant que nous ayons une remontée d'informations performante et crédible, et une volonté doublée d'une détermination à régler la situation !  Il y a dans ces premières étapes de quoi faire de nombreux communiqués de presse, même succincts, qui vont permettre d'occuper le terrain de la communication...

Petite leçon de communication à risque : le contenu du discours et le Q/R (3/9) : les conséquences des faits

Seconde étape du Questions-Réponses, la ou les conséquences des faits, la suite logique après l'apparition des faits. 

Des victimes ? Combien ?  Des hommes, des femmes, des enfants ? Quel âge ont les enfants ? Des salariés de l'entreprise ? Leur ancienneté ? Leur étier ? Leur histoire ? Des salariés d'un sous-traitant ? 

Pour préparer ces questions, mettez-vous dans la peau des journalistes et écoutez attentivement la façon dont ils racontent un fait divers : « une explosion au gaz ce matin, 10 morts, dont une femme et un enfant de 10 ans... » L’âge de l’enfant intéresse davantage alors que celui des adultes ne sera pas mentionné. C’est sordide, mais à vous de préparer les réponses. 

Il s'agit donc de traiter les conséquences directes, objectives, de l'événement sur le fonctionnement habituel de l'organisation. Autre exemple :

- cette nuit, vers 1 h 00 du matin, un incendie s'est déclaré sur le chantier de la résidence universitaire en construction depuis le mois de juin dernier (les faits)

- Les services de secours ont extrait des décombres le corps d'un homme âgé d'une soixantaine d'années. Le chantier est arrêté pour une durée inconnue (les conséquences des faits).

Il s'agit donc d'évaluer de façon les conséquences des faits, sans jugement ni interprétation.  Ces conséquences peuvent ainsi s'apprécier à très court terme, moyen ou long terme (le plus difficile, comment imaginer l'avenir ?) Elles peuvent aussi se déterminer en fonction des domaines impactés (juridique, commercial, financier, produit, communication...). Sans oublier les conséquences en interne, sur le personnel, son état d'esprit. 

Reconnaissons que les cellules de crise sont souvent dans l'interprétation des faits avant même qu'ils n'aient évalué à leur juste mesure les conséquences. Il est néanmoins certain qu'il est difficile à chaud de pouvoir, dans l'absolu, imaginer toutes les conséquences d'un événement : comment imaginer les impacts en terme d'image, de réputation, de pertes de parts de marchés, etc. Nous sommes potentiellement devant l'effet papillon et cet événement anodin peut engendrer des conséquences dévastatrices pour l'entreprise. 

C'est pourquoi la cellule de crise devra impérativement prendre le temps de pouvoir mesurer à chaud, mais aussi dans toutes les étapes de la crise, les conséquences de l'événement. 

Petite leçon de communication à risque : la construction du discours et le Q/R (2/9)

La dernière petite leçon de communication à risque traçait les contours et l'esprit du Questions Réponses. Outil simple et méthodique, il permet de construire un discours argumenté. Aujourd'hui, sa composition et la première étape. 

Le QR est composé de huit étapes qui ne sont pas nécessairement à traiter dans l'ordre. En effet, tout dépend du flux d'informations remontantes, de la capacité d'écoute interne, de l'organisation en temps normal à la fois des équipes de direction et du service communication, de la capacité à veiller les médias digitaux et traditionnels, des phénomènes d'élongation et de distance entre les entités de l'entreprise, du temps et du décalage horaire, du niveau de préparation de la cellule de crise...

1. Les faits
2. Les conséquences des faits
3. Les mesures prises par l'entreprise
4. Les causes
5. Le passif  
6. Les procédures
7. La communication
8. L’entreprise

Les faits

Les faits ne mentent pas ! Que s’est il passé ? Où ? Quand ? A quelle heure ? Avec qui ? Par qui ? ... Tous les détails sur l’événement. Il s'agit d'une approche factuelle qui permet déjà de rédiger un premier communiqué, de temporiser et qui n'engage pas nécessairement l'entreprise. 

Mais cette posture demande une remontées d'informations en temps réel, exacte, vérifiée plusieurs fois pour éviter les couacs. Ce qui implique de disposer d'un réseau de capteurs identifiés, surtout dans des structures éclatées et de tester régulièrement cette remontée d'informations. Mais aussi disposer d'outils de veille et d'écoute, de partage, de plateforme collaborative. 

Pour illustrer ce propos, je vous invite à lire ce premier communiqué lors du crash de l'Airbus AF 447 Rio Paris le 1er juin 2009. 

Petite leçon de communication à risque : la construction du discours et le Q/R, 1/9

La situation à risque identifiée ou la situation de crise déclarée, l'équipe de direction doit pouvoir assez rapidement construire un discours argumenté, conforme à la philosophie de l'entreprise et à ses valeurs. 

Définition. Le Q/R, ou questions/réponses est un outil d'aide à la décision, simple, pratique, mais qui exige un esprit méthodique et rigoureux. Il permet de répondre à toutes les questions mêmes les plus insignifiantes des publics cibles comme les journalistes, les salariés, les actionnaires, les clients... Les dirigeants et leurs porte-parole doivent connaître les réponses presque par cœur du fait même de l’attention qu’ils auront mise à les préparer ! Le Q/R devient alors un allié majeur en matière de réduction de stress et surtout permet de garantir la cohérence des messages entre différents preneurs de parole. Il démontre surtout le professionnalisme des acteurs en communication par l’honnêteté dont ils vont faire preuve en se posant eux mêmes les questions les plus dérangeantes. Il est aussi la base des prochains communiqués de presse, celle qui sera la matière sur laquelle les médias vont reprendre de l'information.

La méthode. Travail impératif à plusieurs, 3 ou 4 personnes par exemple et pas nécessairement des communicants : mais en tout cas des personnes intéressées par la gestion de l'image de l'entreprise, impliquées dans l’entreprise et capables de recul face à une situation donnée.

Etape 1 : Questionner

Les acteurs de la décision doivent se poser toutes les questions, mêmes les plus dérangeantes sur les différentes parties listées ci dessous. Il n'y a pas de questions idiotes car celles-ci pourront toujours être posées en conférence de presse ou en interview... S'interroger sur le moindre détail avec humilité et courage : pourquoi le cariste en titre était-il absent le jour du drame ?  

Etape 2 : Formuler. 

Formuler des réponses simples qui tiennent en 10 mots. Bannir le langage trop technique, les mots savants qui donnent illusion, la langue de bois, accepter un niveau d'inexactitude professionnelle, c'est-à-dire accepter la vulgarisation d'une technique, d'une norme, d'une situation... "Un barrage, c'est comme une baignoire. II y a un petit trou en haut pour évacuer l'eau, sinon elle déborde. Un barrage c'est identique. Quand il pleut, il faut évacuer le trop plein d'eau, sinon le barrage peut craquer."

Etape 3 : Proposer.

Proposer ces premiers éléments de réponse bien entendu au management de l’entreprise s'il n'est pas directement impliqué, mais aussi aux autres directions, en faisant fi de l'ego de chacun ! En effet, aucune réponse ne sera vraiment acceptable puisque chacun va devoir défendre sa posture, ses compétences, sa technicité.

Etape 4 : S’entraîner.

Tester les réponses en séance de vidéo training en s'appuyant sur les communicants, sur un public interne réduit mais attentif et honnête. Il ne s'agit pas de flatter le roi mais de lui dire la vérité. "Non désolé, c'est très mauvais, on va la refaire..." Evidemment un consultant et un journaliste seront mieux placés pour dire avec bienveillance qu'il faut recommencer encore et encore pour trouver cette fluidité et cette crédibilité. 

 Etape 5 : Communiquer.

Diffuser les réponses aux porte-parole, aux communicants, voire certains extraits, à l’ensemble des salariés. Suivre la validité et la reprise des éléments de langage pour éventuellement les préciser et les ajuster.